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每天都有一个新问题
几年前，我完成了自传①的写作，那是一
次有趣却艰难的经历，是利用工作的间隙完成
的。那以后，我曾发誓，再也不写书了。
但我猜，自己恐怕还会写。
如果需要为本书找什么借口的话，那就是
创作的想法不是从我自己的脑海里冒出来的。
而是别人给予我的。
可以说，这是一份退休礼物。离开ＧＥ（
通用电气）以来，我遇到了成千上万了不起的
人—他们是有抱负的男士和女士，充满活力、
富有好奇心、不知满足、热爱商业生活。是他
们给了我这份礼物—向我提出了无数千奇百怪
的问题。为了给他们满意的答复，我必须把自
己所知道的梳理清楚，撰写出来，编辑成册，
把故事讲给他们听—本书就是这样付梓，呈现
在您面前的。
人们第一次向我提出那样的问题是在２０
０１～２００２年，当时我正为自传的发行在
世界各地做巡回宣传。看到很多人与ＧＥ有着
深厚感情，我感慨万分。无论是在美国，还是
在其他国家，人们告诉我许许多多关于他们在
这家公司工作的故事，以及他们的姐妹、阿姨
、父亲甚至祖父在这家公司做过的事情。
在这些故事之外，我还非常吃惊地看到， | 人们是多么迫切地希望了解，如何才能把生意
做好。
在电话讨论会中，有人要求我介绍一下Ｇ
Ｅ的业绩鉴别体系，想知道我们如何把员工的
工作划分为三种业绩类型，并给予相应的奖惩
。而那些参加签名售书仪式的人则希望知道，
我曾说过任何公司的人力资源负责人都应该至
少与首席财务官同样重要，我是否在夸大其词
（其实没有，我是真心实意的）。在访问芝加
哥大学商学院的时候，一位来自印度的ＭＢＡ
学员请我完整地解释，一个真正出色的业绩考
评结果应该是什么样的。
巡回宣传之后，提问的狂潮并未消退。无
论是在机场、餐厅，还是在电梯间里，各种问
题继续向我涌来。有一天，我正在迈阿密的海
滩上小憩，谁知有一个小伙子从水里游过来，
说起他有个搞特许经营的机会，问我有什么看
法。不过，大部分问题还是在我过去三年时间
里所参加的大约１５０场讨论会中提出来的。
从纽约到上海，从米兰到墨西哥城，这些会议
的听众人数从３０到５０００人不等。通常，
我会和主持人—往往是某位财经记者—一起坐
在台上，回答听众们从四面八方抛来的问题。
这些提问可谓五花八门，包括如何应对来
自中国的竞争，如何管理那些才华出众但爱惹 |
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